-“Manas idejas netiek uzklausītas!”
-“Tiem, kas kaut ko prot, visu laiku uzliek papildus pienākumus, kamēr tie, kas pasaka, ka neprot, var nedarīt!”
-“Kāpēc no manis tiek noklusēta svarīga informācija un es to uzzinu nevis no vadītāja, bet no kolēģiem?”
-“Vai tad vienmēr jārunā tik sarežģīti, vienkāršāk nevar paskaidrot?”
-“Tikko kaut kas, tā kolēģi skrien pie priekšniecības par mani sūdzēties, kāpēc nevar cilvēcīgi aprunāties aci pret aci?”
– “Vai tiešām mani 30 gadi pašaizliedzīga darba bibliotēkas labā kļūst nevērtīgi, ja darbā piesakās kāds tehnoloģijas labi protošs jaunietis?”

Šādus un līdzīgus komentārus, sākot darbu “bibliotekārajā pasaulē”, dzirdēju ne reizi vien. Gan bibliotekāru konferenču un apmācību neformālajās sarunās, gan pieredzes apmaiņās, gan, nenoliegšu, arī bibliotēkā, kur strādāju pati. Straujā tehnoloģiju attīstība 21.gadsimtā īpašā veidā skārusi publisko bibliotēku darbiniekus Latvijā, kam nākas apgūt jaunas kompetences, lai varētu kvalitatīvi veikt savu darbu. Bibliotekāru jaunās funkcijas (informācijas aģenti sabiedrības saziņai ar valsti, digitalizācijas speciālisti, informācijas izguves speciālisti, socializēšanās mediatori u.c.) ilggadējiem bibliotēkas darbiniekiem ir vērā ņemams pārbaudījums viņu zināšanām, pielāgošanās prasmēm jauno pakalpojumu sniegšanai. Informācijas aprites ātrums daudzkārtīgi palielinājies, nemitīgi jāapgūst jaunas prasmes, jāmaina darba ieradumi, projektu ietvaros jāstrādā darba grupās. Turklāt arī publisko bibliotēku darbinieki ietilpst tajā apkalpojošās sfēras grupā, kas cieš no negāciju izpausmēm un klientu agresijas.

Augstākminētie faktori daļai darbinieku sagādā problēmas, turklāt darba procesu negatīvi ietekmē neprasme sastrādāties, komunicēt, skaidri nodot informāciju, tas rada neveselīgu sāncensību un veicina zemu pašnovērtējumu. Arvien skaidrāk manāma plaisa starp jaunākās un vecākās paaudzes darbiniekiem, kā arī vecākās paaudzes neizpratne par jaunajām prasībām bibliotekārajam darbam. Daļa bibliotēku darbinieku bibliotēku vadītājus vērtē kā autoritatīvus, jūtas nekomfortabli tradicionāli hierarhiskajā organizācijas struktūrā, kur “ar tādiem niekiem vadītājus netraucē”, kā arī, jūtot psiholoģisko spriedzi kā no vadības, tā no klientiem, zaudē motivāciju, komandas sajūtu savā organizācijā, jūtas nenovērtēti un nepilnvērtīgi.

Vai tā tiešām ir? Kas tik īpašs un atšķirīgs ir bibliotēku darba organizācijā, varbūt tās struktūrā, ko mēs darām nepareizi? Vai kaut ko var mainīt? Var jau būt, ka problēma nemaz nepastāv un izteikums, ka bibliotekāru kolektīvi vienmēr nav saliedētas un draudzīgas komandas paraugs, ir pārspīlējums? Tas mani ļoti ieinteresēja, tāpēc savam maģistra darbam vadības zinībās Liepājas Universitātes Vadības un sociālo zinātņu fakultātē izvēlējos tēmu “Latvijas publisko bibliotēku iekšējās komunikācijas pilnveides iespējas”. Maģistra darba ietvaros pētīju iekšējo komunikāciju bibliotēkās un izstrādāju vadlīnijas tās pilnveidei.

Liela daļa Latvijas bibliotekāru ar iekšējās komunikācijas grūtībām sastopas vairāk pastarpināti, tāpēc, ka viņi strādā t.s. “viena darbinieka bibliotēkās”. Mana pētījuma galvenā mērķauditorija bija lielāki kolektīvi – reģionu galvenās bibliotēkas, kur diendienā kopā strādā pat vairāki desmiti darbinieku. Izstrādājot savu maģistra darba pētījumu, veicu divas kvantitatīvās aptaujas – bibliotēku darbinieku (kopumā 395 respondenti) un bibliotēku vadītāju (25 respondenti) aptauju, kā arī veicu 4 dažādu novadu reģionu galveno bibliotēku vadītāju – nozares ekspertu – padziļinātās intervijas par vērtējumu iekšējai komunikācijai un psiholoģiskajam mikroklimatam viņu vadītajās organizācijās. Jāatzīst, ka pētījumā nav iekļautas pilnīgi visas reģionu galvenās bibliotēkas, jo dažās diemžēl darbinieku atsaucība piedalīties aptaujā pat pēc vairākkārtējiem lūgumiem bija ārkārtīgi niecīga. Taču ar prieku un interesi analizēju tos datus, kas bija pieejami un arī tagad izmantošu izdevību, lai vēlreiz pateiktos Latvijas bibliotekāriem par atsaucību!

Pētījums ir apjomīgs, to nav viegli īsos vārdos pastāstīt, jo bija ļoti daudz jautājumu, kas mani interesēja – ne tikai attiecības bibliotēkas kolektīvā kolēģu starpā un savstarpēja sapratne vai tās trūkums ar bibliotēkas vadītāju, bet arī pašu darbinieku vērtējums tam, kā viņi jūtas, strādājot bibliotēkā – novērtēti, uzklausīti, labiem vārdiem atalgoti, plaši atvērtām durvīm uz karjeras kāpnēm vai tieši otrādi – iebaidīti, apsaukti un nesekmīgi gaidoši uz sava darba atzinīgu novērtējumu. Kā iekšējo komunikāciju bibliotēkās vērtē to vadītāji, vai viņiem ir izpratne par to, kā jūtas kolektīvs? Kopumā aptauju dalībnieki atbildēja uz vairāk nekā 40 dažādiem jautājumiem.

Iegūtie rezultāti bija ļoti interesanti. Iekšējā komunikācija bibliotēkā nav tikai informācijas apmaiņa, darbinieku aptaujas rezultāti apliecina nepieciešamību komunicēt ar vadītāju par organizācijā aktuālo, saņemt atzinību par labi paveiktu darbu vai aizrādījumu par neapmierinošu veikumu, kā arī saskatīt savas iniciatīvas un profesionālās degsmes saistību ar karjeru un izaugsmes iespējām. Reizēm vadītāji (tajā skaitā es) pat neapzinās, cik ļoti darbiniekiem ir nepieciešams tiešais kontakts un atbalsts.

Prieks, ka problēmu iekšējā komunikācijā bibliotēkās tomēr ir mazāk, nekā tas likās sākumā, turklāt nav arī lielas atšķirības, kurā Latvijas novadā bibliotēka atrodas, nav tā, ka Kurzemē būtu kašķīgāki bibliotekāri nekā Latgalē vai Vidzemē valdonīgāki direktori nekā Zemgalē – aptaujas rezultāti arī novadu griezumā bija līdzīgi. Kā bibliotēku vadītāji, tā darbinieki lielākoties ir apmierināti gan ar formālo un neformālo komunikāciju organizācijā, gan pozitīvi vērtē izteikšanās brīvību un dažādu viedokļu uzklausīšanu. Taču daļa darbinieku tomēr jūtas nenovērtēti un nepiederīgi organizācijai. Tieši šī nelielā daļa (aptuveni līdz 10%) bibliotekāru ir tie, kas bibliotēku kolektīvos un attiecībās ar vadību nejūtas labi. Atceroties sakāmvārdu par darvas karoti medus mucā, nevajadzētu fokusēties tikai uz to, ka pārējiem viss it kā ir kārtībā un lai tie 10% paši tiek galā, kā nu varēdami.

Protams, ir prieks par tiem, kas jūtas savā darba kolektīvā kā draudzīgā un saliedētā komandā, kas strādā, lai sasniegtu kopīgo mērķi, bet nedrīkst nepamanīt un aizmirst tos, kuri tā nejūtas. Arī viņi ir daļa no kolektīva un viņu sajūtas un attieksme ir ļoti svarīgas. Vadītājiem jārēķinās ar to, ka bibliotēkas darbiniekiem nepieciešama individuāla pieeja informācijas izpratnei, jāņem vērā viņu tehnoloģiskās kompetences, izglītības līmenis, izpratnes spējas, kā arī jāvelta pietiekami daudz uzmanības un pūļu to profesionālajai pilnveidei.

Vadītāju aptaujas rezultāti liecina par bibliotēku vadītāju rūpēm par iekšējo komunikāciju, pozitīvas darba vides radīšanu viņu vadītajās organizācijās, vienlaikus atklājot komunikācijas barjeras atsevišķos jautājumos – uztveres un izpratnes atšķirības, darbinieku kolektīva kā vienota veseluma neuztveršanu, statusa distanci, psiholoģiskās un sociālās barjeras. Atvērtas un efektīvas formālās un neformālās iekšējās komunikācijas īstenošana ir atkarīga no vadītāja ieinteresētības un centieniem neatstāt komunikāciju pašplūsmā, bet to organizēt apzināti un mērķtiecīgi, izvēloties piemērotākos komunikācijas instrumentus un rūpējoties par pozitīvas vides radīšanu darba kolektīvā.

Visvairāk pielietotie formālās iekšējās komunikācijas instrumenti Latvijas reģionu galvenajās bibliotēkās ir individuālās sarunas, saziņa pa telefonu un e-pastā, ikmēneša sapulce visam kolektīvam un rakstiska informācija uz ziņojumu dēļa, mazāk tiek izmantotas iknedēļas plānošanas sapulces un WhatsApp grupas. Maģistra darba pētījumu es veicu 2020.gada augustā un septembrī un tad sastapos ar parādību, ka, neraugoties uz mūsdienu tolaik jau tik attīstītajām tehnoloģiskajām iespējām, ļoti maz tika organizētas tikšanās tiešsaistē. Uz maģistra darba aizstāvēšanas brīdi, tikai dažus mēnešus vēlāk, jau varēju apliecināt to, ka bibliotēkās šajā ziņā notikušas milzīgas pārmaiņas un ka komunikācija tiešsaistē kļuvusi par ikdienu – tik ātri viss var mainīties!

Bibliotēku vadītāji par efektīvākajiem komunikācijas instrumentiem atzīst individuālās sarunas un e-pastus, līdztekus novērtējot arī WhatsApp saziņas priekšrocības gan ātras informācijas aprites nodrošināšanai, gan arī darbinieku iesaistei kopīgajā komunikācijas ciklā.

Neformālās komunikācijas aktivitātes Latvijas publiskajās bibliotēkās tradicionāli ir kopējas jubileju atzīmēšanas, neformālas sarunas un pašvaldību finansēti pieredzes apmaiņas braucieni, retāk – pašu finansēti braucieni, sportiskas aktivitātes, dalība pilsētas svētku norisēs, kopīga koncertu vai teātru apmeklēšana.

Interesanti, ka, neraugoties uz to, ka bibliotēku vadītāji tieši vadību uzskata par atbildīgu par iekšējās komunikācijas efektivitāti un kvalitāti organizācijā, pētījuma rezultāti reizēm atklāj vadītāju mazspēju vai līdzekļu ierobežotību vienmēr motivēt darbiniekus produktīvam darbam. Kamēr daļa vadītāju atzīst, ka viņu rīcībā ir resursi, ar kuriem atalgot izcilu darbinieku, citi tādas iespējas nesaskata (un šeit pat nav runa par finansiālu atalgojumu!). Piemēram, daļa vadītāju atzīst, ka darbinieku ikgadējā novērtēšana ir formāla un nelietderīga, savukārt kāds darbinieku aptaujas dalībnieks komentārā piemin, ka viņa motivācija darbā būtu daudz lielāka, ja būtu cerība uz labāku atalgojumu. Cits respondents izsaka nožēlu, ka viņa darbavietā novērtēšanas nav, jo to uzskata par iespējami spēcīgu instrumentu kādu bonusu iegūšanā. Tā kā mana maģistra darba tēma bija iekšējā komunikācija, nevis motivācija, mani vairāk interesēja tas, kā tiek komunicēts novērtēšanas process un vai darbiniekam ir skaidra izpratne par to, ka ikvienai rīcībai ir sekas. Diemžēl liela daļa darbinieku to neizprot (vai nav informēti?).

Balstoties uz empīriskā pētījuma datiem, izstrādāju vadlīnijas publisko bibliotēku iekšējās komunikācijas pilnveidei, kuru mērķis ir veidot atvērtu un cieņpilnu komunikāciju Latvijas publiskajās bibliotēkās ar nolūku veicināt sadarbību organizācijā, vairot darbinieku motivāciju un darba produktivitāti.

Izvērtējot komunicējamās informācijas svarīgumu un sarežģītības pakāpi, ieteicams izvēlēties piemērotākos komunikācijas instrumentus katrai situācijai. Svarīgi ir regulāri organizēt plānošanas un darba rezultātu izvērtēšanas sanāksmes ar nodaļu vadītājiem, stiprinot atbildības sajūtu un vairojot atbalstu viņu darbam. Tikpat svarīgas ir regulāras (reizi mēnesī vai vismaz reizi divos mēnešos) sapulces visam bibliotēkas kolektīvam. Organizējot darbinieku kopsapulces, jāparedz darbinieku izteikšanās iespēja, rosinot uz viedokļu apmaiņu, kā arī jāpārliecinās, ka visi kolektīva locekļi jūtas novērtēti un viņu viedokļi – uzklausīti. Darbinieku kopsapulcēs ieteicams ieviest prezentācijas iespēju, kas ļautu darbiniekiem vairot izpratni par padarīto un tā novērtējumu, kā arī iepazīt kolēģu darba specifiku (darba grupas, projekti). Jārosina darbiniekus sekot līdzi publikācijām bibliotēkas mājas lapā un sociālo tīklu kontos, tādējādi pastiprinot viņu iesaisti un piederības sajūtu.

Atskaišu un plānošanas aktivitātēs (piemēram, gada darba plāns, budžeta plānošana utt.) ieteicams iesaistīt visus darbiniekus, informējot viņus par iespējām un uzklausot viņu idejas. Ja svarīgus lēmumus iestādē pieņem tikai vadība, darbinieks nejūt iesaisti, neveidojas atbildības izpratne un piederības sajūta kopīgu mērķu sasniegšanā. Izvirzot stratēģiskos mērķus un uzdevumus jaunam plānošanas periodam, svarīgi iesaistīt darbiniekus gan ideju apkopošanā, gan izpratnes par jau gatavu plānu gūšanā. Rezultāti mērāmi uzzinot, cik daudz darbinieki zina un izprot organizācijas stratēģiskos mērķus. Mana maģistra darba pētījuma rezultāti liecina, ka, kaut gan bibliotēku vadītāji lielākoties ir pārliecināti par to, ka darbinieki pārzina organizācijas stratēģiskos mērķus, darbinieku aptauja atklāj citu ainu – daļa darbinieku tos nezina un neizprot.

Nav ieteicams lietot e-pastu kā aizstājēju personiskajai komunikācijai, bet gan rast iespēju informāciju nodot personīgā sarunā, kas ļaus uzreiz gūt atgriezenisko saiti un nepieciešamības gadījumā izskaidrot nesaprasto vēstījumu, pretējā gadījumā darbinieki mēdz jautāt izskaidrojumus cits citam, šāda pastarpināta informācijas aprite veicina negatīvas attieksmes veidošanos un informācijas sagrozīšanas vai nepareizas interpretācijas riskus. Ziņas, kas nav saistītas ar specifisku uzdevumu izpildi, bet gan visu aktuālo informāciju bibliotēkā, jāizplata visiem, arī nepilnas slodzes un tehniskajiem darbiniekiem, lai personālam nebūtu sajūtas, ka no viņiem kaut kas tiek noklusēts, ka kāds ir nesvarīgs. Viss, kas notiek bibliotēkā, attiecas uz tās darbiniekiem, kaut arī katram ir savi uzdevumi un atšķirīgi pienākumi. Ieteicams skaidri norādīt, kāda atgriezeniskā saite no darbiniekiem tiek gaidīta, nosakot termiņu atbildei.

Gadījumos, kad svarīgi apkopot vairāku darbinieku sniegto informāciju vai viedokļus, ieteicams izmantot Google rīkus (dokumentus, izklājlapas, veidlapas, kalendāru), tādējādi veicinot informācijas apriti plānu, atskaišu, projektu, pasākumu efektīvai īstenošanai. Šajā gadījumā nebūs nepieciešams kādam no darbiniekiem ieguldīt laiku un resursus, lai ievāktu un apkopotu informāciju – savu pienesumu sniegs katrs darbinieks un rezultāts būs ātri un pārskatāmi pieejams visiem. Mana pētījuma veikšanas laikā Google rīkus komunikācijā ar darbiniekiem lietoja 58% aptaujāto vadītāju, varam paši vērtēt, vai tas ir daudz vai maz.

Balstoties uz vairāku publisko bibliotēku pozitīvo pieredzi, kā vienu no ātrākajiem un ērtākajiem aktuālas informācijas izplatīšanas rīkiem var lietot WhatsApp saziņu, veidojot grupas gan visiem darbiniekiem, gan vidējā līmeņa vadītājiem, gan arī katra konkrētā projekta grupai. Lietojot šo komunikācijas instrumentu, jāvienojas par tā lietošanas etiķeti, nepārvēršot profesionālo saziņu par nebeidzamu liekvārdības virkni, nepārsniedzot profesionālās robežas un ievērojot striktu tā lietošanas pieļaujamo laiku.

Lai izvairītos no konfliktsituācijām un pasargātu kā vadītāju, tā darbinieku tiesības, ieteicams iestādes iekšējos kārtības noteikumos paredzēt iekšējo komunikāciju regulējošas normas, piemēram, savstarpējas saskarsmes labo principu uzsvēršanu, sūdzību iesniegšanas un izskatīšanas kārtību, atbildību par iestādes tēla veidošanu.

“Tenku un sūdzību kultūras” izskaušana bibliotēkās ir viens no vissarežģītākajiem uzdevumiem. Lai izvairītos no darbinieku neizpratnes un kritikas par kolēģu ieguldījumu darbā, kā arī tenku un savstarpēju sūdzību rašanos kolektīvā, darba plānojumam jābūt caurspīdīgam, grafikiem un darba plāniem jābūt pieejamiem visiem, arī kopsapulcēs jāvelta laiks, lai darbinieki varētu dalīties pieredzē par īstenotajiem projektiem, prezentēt darba rezultātus. Vadītājam jāizvairās no iesaistīšanās ķildu un intrigu risināšanā, jāveicina pozitīvas attiecības darbinieku starpā. Tā kā gandrīz visos darba kolektīvos ir personas, kas vienmēr ieņem negatīvu pozīciju (nereti ļoti cītīgi darbinieki, bet ar spēcīgi attīstītu vēlmi kritizēt), nepieciešams veicināt pozitīvo domāšanu komandā, arī konfliktus ieteicams risināt nekavējoties, ar pozitīvu pieeju. Tāpat arī mudināt darbiniekus uz regulārām komandas sarunām, lai motivētu un gūtu atgriezenisko saiti. Lai darbinieki varētu pilnvērtīgi identificēties ar bibliotēku kā svarīgu dzīves sastāvdaļu, nepieciešams uzsvērt darbinieku nozīmību un vērtību, ne tikai kā resursu, lai sasniegtu labākus rādītājus, bet arī novērtēt viņu devumu organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanā.

Tā kā liela daļa bibliotekārā personāla Latvijā, atbilstoši statistiskajiem datiem, tuvojas pensijas vecumam vai jau pārsniedz to, īpašu vērību un rūpes jāpievērš gados vecāko un tehnoloģiski ne tik advancēto darbinieku profesionālo prasmju pilnveidei jauno tehnoloģiju rīku lietošanā. Rēķinoties ar viņu izpratnes īpatnībām un uztveres kapacitāti, jānodrošina īpašus, detalizētus un viegli uztveramus mācību pasākumus gan Google rīku, gan WhatsApp, gan tiešsaistes konferenču rīku lietošanā. Nepieciešamības gadījumā specifisku un sarežģītu pienākumu izpildei ieteicams izveidot skaidri saprotamas instrukcijas, ar kurām iepazīstināt visus darbiniekus.

Iekšējā komunikācija ir līderības sastāvdaļa, vadībai jāuzņemas pilna atbildība par atvērtas un pozitīvas komunikācijas nodrošināšanu, tā nedrīkst pārvērsties par vienvirziena informēšanu. Vadītājam ir jābūt pieejamam un dialogam atvērtam, pēc iespējas mazinot birokrātisko hierarhiju organizācijā.

Iekšējā komunikācija atspoguļo organizācijas vērtības. Tikai nodrošinot pozitīvu darba vidi, kas ļauj komandai attīstīt idejas un plānus bez nepamatotiem ierobežojumiem, piešķirot laiku un resursus projektu īstenošanai, atbalstot darbiniekus, kas vēlas iesaistīties un izrāda iniciatīvu, iespējams uzlabot mikroklimatu organizācijā, veidot spēcīgu un saliedētu kolektīvu. Lai mums visiem izdodas!

 

Informāciju sagatavoja:
Daina Girvaite
Kuldīgas Galvenās bibliotēkas vadītāja
Maģistra darba “Latvijas publisko bibliotēku iekšējās komunikācijas pilnveides iespējas” autore